Fondata nel 1956, Comelit è specializzata in soluzioni di sicurezza, conta oltre 1000 collaboratori e un fatturato di circa 200 milioni di euro, operando in più di 80 paesi con 9 filiali nel mondo. Il dipartimento Marketing, composto da 25 persone, gestisce il marketing strategico, digitale e la comunicazione per tutto il gruppo.
La situazione prima di Kanban: caos, emergenze e stress
Prima dell'introduzione del metodo Kanban, il dipartimento Marketing affrontava significative difficoltà. La criticità principale risiedeva nella natura interfunzionale dei progetti, che richiedevano la collaborazione sia interna al marketing che con altre funzioni aziendali. La mancanza di un sistema che visualizzasse chiaramente tutto il lavoro in corso portava a disallineamenti sulle priorità, gli obiettivi e le attività, generando inefficienze.
Un problema ricorrente erano le situazioni di emergenza, spesso percepite come tali anche se non sempre reali, interrompevano il lavoro delle persone, bloccando non solo la loro attività ma anche quella di altri, generando frustrazione, alto stress e rallentamenti a catena. Le richieste arrivavano da diverse figure, inclusi direttori, e quelle provenienti dalla figura apicale erano spesso considerate automaticamente emergenze.
L'Introduzione del metodo: un percorso partecipativo
Il percorso è iniziato con un workshop fuori dagli schemi, descritto come illuminante. Tutti i 25 componenti del marketing hanno poi partecipato lezioni pratiche e divertenti sui fondamenti del Kanban. Un momento particolarmente significativo è stato il "Paper Boat Game", che ha dimostrato in modo semplice e tangibile come il non completare le attività a causa di continue interruzioni generi inefficienza e stress. La "barchetta rossa" è diventata un simbolo interno per rappresentare le emergenze.
Dopo il workshop e il corso, è iniziata la fase di coaching, dove il team ha iniziato ad applicare concretamente le pratiche. Pablo Meloncelli ha assunto il ruolo di Kanban Coach interno, affiancando il team strategicamente e operativamente.
Le pratiche Kanban
Il primo passo fondamentale è stato rendere il lavoro visibile e chiaro a tutto il dipartimento, non solo a poche persone. Per questo, è stato introdotto il software BusinessMap.
In BusinessMap la visualizzazione è stata organizzata in con una board dedicata ai progetti e singole board per i vari team, dove le attività operative sono legate ai progetti. Questa struttura ha permesso di comprendere fin da subito le interconnessioni, le priorità e le urgenze, contribuendo ad abbassare l'ansia e lo stress derivanti dalla mancanza di chiarezza.
Un'altra pratica cruciale è stata la definizione e l'esplicitazione delle policy. Inizialmente percepita con un po' di esitazione, la definizione di un codice unico e condiviso (cosa è un'attività, una scadenza, un'emergenza, ecc.) ha agito come un acceleratore per fare chiarezza sulle priorità e le urgenze, portando benefici immediati.
Una delle pratiche più difficili ma gratificanti è stata la limitazione del Work in Progress (WIP). L'idea fondamentale è che non tutto ciò che arriva deve essere immediatamente messo in lavorazione. L'esempio del team grafico, guidato da Carlo, è emblematico.
Invece di prendere in carico tutte le richieste contemporaneamente, il team ha definito un limite al numero di attività che una persona può gestire contemporaneamente (ad esempio, non più di 3 o 4). Le nuove richieste vengono messe in una fase di stallo ("request") e prese in carico solo quando uno "slot" si libera. Questo approccio, supportato dai dati forniti dallo strumento, ha permesso al team grafico di definire accordi chiari con i clienti interni/esterni riguardo alle tempistiche di consegna, con un'alta percentuale di probabilità di rispetto. Questo ha sostituito il vecchio approccio guidato da "chi urlava di più".
Nuove cadenze e conversazioni
Accanto all'implementazione delle pratiche visive e di limitazione, sono state introdotte nuove "conversazioni" per supportare il flusso di lavoro.
Stand-up (o Kanban) Meeting: Un incontro giornaliero, breve e veloce, tenuto al mattino prima di iniziare a lavorare. Ha permesso di allineare le attività quotidiane, riducendo le continue interruzioni durante la giornata.
Replenishment Meeting: Un incontro settimanale dedicato alla gestione delle nuove richieste. Definendo un momento preciso per valutare e prendere in carico le nuove attività, le emergenze si sono ridotte significativamente, limitandosi alle urgenze realmente critiche.
Retrospective Meeting: Un incontro mensile tra i responsabili delle aree marketing e il direttore. Utilizzando gli insight e i dati forniti da Business Map, si analizzano le performance del mese in modo oggettivo per identificare criticità e definire azioni di miglioramento misurabili. Questo è stato fondamentale per introdurre il concetto di miglioramento costante basato sui dati.
Coordination Review: Un incontro, tra i team e con cadenza variabile (settimanale o bisettimanale), focalizzato sui progetti interfunzionali. È il momento per affrontare e risolvere ostacoli e problematiche che coinvolgono diversi team, garantendo che tutti lavorino nella stessa direzione con spirito di collaborazione. In questi meeting c'è anche l'occasione per rivedere le policy e migliorare la gestione delle dipendenze tra i team. Un esempio riportato riguarda la definizione dei tempi tecnici necessari per le diverse fasi di una campagna, evitando che un team (come il Digital) prenda accordi con i clienti senza considerare i tempi degli altri (Strategico e Comunicazione).
Le sfide incontrate: non è tutto rose e fiori
Sebbene il percorso non abbia mai raggiunto un punto di crisi tale da mettere in discussione il sistema, le difficoltà non sono mancate. La principale sfida è stata l'engagement di tutti i membri del team allo stesso modo. Il team grafico è stato un esempio positivo, dimostrando con i risultati l'efficacia del nuovo metodo anche verso le figure apicali.
Un altro aspetto critico è stato il coinvolgimento del Direttore Marketing, Bruno, che pur essendo un forte sostenitore dell'applicazione del metodo, inizialmente è stato "poco coinvolto" nello sviluppo della piattaforma e nell'analisi dei dati. Questo ha portato, dopo circa un anno e mezzo, alla necessità di ri-allinearlo e re-ingaggiarlo per fargli comprendere appieno l'utilità dei dati e delle dashboard dal suo punto di vista direzionale. Questo ha richiesto uno sforzo aggiuntivo, sebbene facilitato dalla sua proattività. Se si potesse tornare indietro, si farebbe questo coinvolgimento molto prima.
I risultati tangibili: clima migliorato e maggiore autorevolezza
Dopo un anno e mezzo di applicazione, i risultati ottenuti sono stati significativi.
Il clima dell'ufficio è notevolmente migliorato: più sereno, disteso, con maggiore collaborazione e meno stress. Sebbene non misurabile con numeri diretti, è una percezione diffusa e assodata.
Verso i clienti (soprattutto interni), il dipartimento ha acquisito maggiore autorevolezza e professionalità. Avendo i processi e i tempi chiari e visibili, e concordando le consegne, la percezione del lavoro del marketing è cambiata positivamente. Non è più necessario sollecitare continuamente il marketing. Le decisioni e le priorità non sono più guidate dal "decibel", ma da dati e accordi chiari.
C'è stata una riduzione significativa delle emergenze e delle interruzioni.
È stata raggiunta una maggiore prevedibilità nelle consegne, specialmente per attività ricorrenti o standard.
Le decisioni sono basate su dati oggettivi e analitici, non più su sensazioni o "pancia".
Il ruolo del kanban coach interno ed esterno
L'esperienza ha evidenziato l'importanza cruciale di avere una figura interna che ricopra il ruolo di Kanban Coach, come Pablo Meloncelli. Questo ruolo si è evoluto nel tempo: da una guida iniziale su come usare lo strumento e le routine base, è diventato un ruolo più strategico, analizzando le performance con i responsabili e proponendo azioni di miglioramento basate sui dati.
Altrettanto fondamentale è stato il supporto di una persona esterna con profonda esperienza ("cintura nera" di Kanban). Fabio Delaiti ha fornito il supporto necessario per superare ostacoli e rispondere a domande complesse, facendo una differenza significativa nel successo del percorso.
Le sfide future: miglioramento continuo e espansione
Il percorso Kanban è visto come un viaggio di continuo miglioramento, senza un punto di arrivo definitivo, poiché il contesto cambia e si ambisce a livelli di maturità sempre più alti. Ogni mese vengono definite e applicate nuove azioni di miglioramento. La fase più difficile è stata l'ingaggio iniziale e portare tutti a bordo con la stessa strategia; superato questo, il passaggio ai livelli successivi dovrebbe richiedere meno tempo.
Una sfida entusiasmante per il futuro è l'estensione del metodo ad altre aree dell'azienda. Grazie al Direttore Marketing, che ha condiviso le best practice in tavoli direzionali, l'Amministratore Delegato ha espresso interesse e ha chiesto al dipartimento Ricerca e Sviluppo (R&D) di approcciarsi al metodo. Questo dipartimento è significativamente più grande e complesso del Marketing (centinaia di ingegneri, il 10% degli investimenti aziendali). Sebbene ci siano criticità nell'ingaggiare un numero così elevato di persone, la possibilità di iniziare con piccoli gruppi e poi allargare, prendendo spunto dall'esperienza del Marketing, è concreta. L'obiettivo finale sarebbe una "policy di Comelit" basata sui principi Kanban, che porterebbe benefici a tutta l'azienda.
In conclusione, l'esperienza di Comelit dimostra che il metodo Kanban, applicato in modo partecipativo e strutturato, può portare benefici tangibili non solo in termini di efficienza e produttività, ma soprattutto migliorando il clima aziendale, l'autorevolezza dei team e la capacità di prendere decisioni basate su dati oggettivi.
È una storia di persone che, con coraggio e dedizione, hanno intrapreso un cambiamento evolutivo e incrementale.
Se ti interessa approfondire questi temi o su BusinessMap nel tuo team o nella tua organizzazione, questo è il mio lavoro: accompagno persone e aziende nell'adozione progressiva del metodo Kanban, partendo da ciò che c'è e costruendo insieme ciò che serve. Nessuna presentazione, nessuna demo: solo una conversazione.
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